日立建机一直做开发，一开始做液压件的开发，后来做整体的开发，十年前受总公司的委托，到现在的日立建机（中国）有限公司组建研发团队，日立建机的研发团队大概有100多人，从市场到市场对应到承受本公司的整机和结构件开发，可能是在海外最大的研发中心。

    今天各位老总都谈了很多、很深、很远、很大的课题，我多少谈一下稍微具体一点的话题。各个国家都在做GPS，日立是最早把GPS应用到挖掘机上的企业，到现在已经拥有了一个很大的系统。它的第一个目的主要是为了给客户提供附加价值和机器管理，这个各个公司都在做。另外，对企业的开发团队、服务团队、销售团队的支持和支撑。

    举几个例子。大家大概做的都差不多。最近做了一些什么事情？在开发的时候，大家都说中国市场很苛刻，到底苛刻到什么程度？十年来中国包括全球有一个庞大的数据库，从那里面进行分析和解析，从压力频度来讲，中国达到了欧洲或者日本的两倍。为什么在中国容易出事故？现在已经不是全球一个试样，中国有中国的情况，欧洲有欧洲的情况，根据这个来设计和轻量化。因为数据很多，进行分析以后可以得到很多应用。比如昨天卡特彼勒讲的回转吸收能量，要做这个工作要花很多钱，要客户接受的话，必须知道在什么地方卖可以，如果回转没有地方，你去卖给他，他不会接受，从这个地方可以分析出来哪个地方有回转多少，再提供销售的渠道。

    日立做了很多关于GPS的数据应用。刚才沃尔沃的王总从怎么样教客户省油讲的，你是让客户围绕着省油模式去做事，这是一个思路。日立还有另外一个思路，可以从这个数据中分析出中国西部、北部、南部使用模式不一样，可以总结出一个东西，根据北部、西部、南部进行发动机和泵的匹配，一个指令过去你就是一种操作模式。现在一些老板有很多挖掘机，操作手有可能是新手，现在可以告诉老板你让他省油的话用这个模式，老板一个指令下去，他永远不能用其他的模式，这就是数字化。包括怎么样销售，怎么样为服务提供参考的政策、数据，通过解析可以做出各种各样的方案。这是想跟大家共享的地方。

    更具体点说，现在中国国III标准马上要开始，修改稿已经在做，发动机厂家无非是高压共轨技术。其他企业在欧洲都有很多经验，实际上高压供轨技术打个不太合适的比喻，它是吃细粮的，如果吃粗粮它肯定要拉肚子，发动机不适应，怎么去解决这个问题？工程机械用的地方不是在城市，不是在能买到更清洁燃油的地方工作。日立在一个地方调查它的燃油成份，调查一次都不一样，含硫含水都不一样。现在又要满足国III的排放标准，要让客户能够很好地应用，这是非常难做的。昨天三一的老总也提到这个事情，建议协会有一个配额，总是要做点事情，不做的话，一旦国家执行这个标准，肯定会出很多问题。日立在全国大概用30台发动机做排放试验，虽然做了5000小时没出现问题。但是燃油不一样，不可能把中国所有的燃油都做过来，这是各厂家面临的非常棘手的问题，不光外资公司，中国企业也会面临这个选择。不光是挖掘机，工程机械都会有这个问题。

    日本在这方面是怎么开发？跟大家分享一下。他们有一个理念是共同开发，我是主机厂，你要跟我合作，我们要共赢，我要求你做的或者你要求我做的，都是为了一个目的要把这个事做好，这是一个很好的模式，一是可以培养共同开发厂家的能力，有的可能是很小的厂，也有可能是很大的厂，但是各个公司的开发思路不一样。日立在中国做了一些国产化的工作，同样要求企业也做这些试验、做那些试验，他们为什么要那样做可以告诉你，并且帮助你去做，既达到了我们的要求，又提高了配套企业的能力，这是一个长期的合作。二是首先要求开发人员不是画图的，你做任何一个研发工作50%的时间或者更多是在实验室或者试验现场，因为你画出来的东西、设计出来的东西一定要验证它到底行不行、有没有问题，一定要在开发阶段把所有的问题都解决，以后才能够提供给客户。还有一种做法，不讲日本，就讲日立在中国，把设计和开发试验放在一块儿，不叫开发试验而叫设计质量保证，为什么？因为所有大的问题都出在设计上。组装过程出问题好解决，但是设计上出现了问题就很难解决。所以，一定要在设计阶段把所有的可能在市场上造成的问题暴露出来解决好，确认它没有问题，才可以进行量产。