2025年5月14—15日，以“开新篇、拓新局、创新绩”为主题的第二十二届工程机械发展高层论坛在山西太原召开。

　　15日上午，在以“需求牵引产业协同——工程机械行业市场发展”为主题的平行论坛（二）中，14家企业领导围绕论坛主题，结合当前工程机械行业市场需求变化和产业协同发展的关键问题，深入分析了市场趋势与行业面临的机遇和挑战。与会嘉宾一致认为，必须以市场需求为导向，加强产业链上下游企业的协同合作，优化资源配置，提升供应链效率。通过整合各方优势，推动产品创新和服务升级，满足客户多样化、个性化需求。同时，积极探索产业协同发展新模式，加强产业合作和产业链协同创新，为工程机械行业的稳定发展和市场拓展提供有力支撑，助力行业实现高质量、可持续发展。

　　平行论坛（二）第二场

　　对话嘉宾：

　　中国铁建设备集采中心主任助理孙健峰，三一集团营销总部后市场管理总监谭卓，赛克思液压科技股份有限公司董事长吴赛珍，浙江立洋机械有限公司董事长曹卫国，千里马机械供应链股份有限公司董事长杨义华，铁甲网董事长樊建设，北京拓疆者智能科技有限公司董事长隋少龙

　　平行论坛（二）第二场对话现场

　　论坛开场主持人：中国工程机械工业协会副秘书长吕莹

　　论坛对话主持人：中国工程机械工业协会后市场产销分会秘书长谢雨来

　　以下为对话实录：

　　谢雨来：请简要介绍自己及所在企业的情况。

　　三一集团营销总部后市场管理总监谭卓

　　谭卓：三一集团成立于1989年，目前，全球范围内拥有约5.8万名员工，旗下拥有三一重工、三一国际、三一重能3家上市公司。我们的核心业务涵盖⼯程机械、煤炭机械、港⼝机械、PC成套装备、⽯油装备、环保设备、重型卡⻋等全系列产品，此外，还在新能源业务板块全面布局风电、光伏、氢能、储能等新能源产业链和核心装备技术。

　　中国铁建设备集采中心主任助理孙健峰

　　孙健峰：中国铁建设备物资集采工作始建于2009年下半年，设备集采中心于2012年正式成立。我们主要负责中国铁建全系统的大型批量系统的集中采购、通用设备框架采购、内部产品采购，以及专家库和供应商管理等工作。2012年，设备集采中心成立时，我们就在建筑型央企里面首创了通用设备的框架采购并一直延续至今。设备集采中心在开展全系统日常设备采购同时，还协助总部进行供应链和设备管理等工作。

　　浙江立洋机械有限公司董事长曹卫国

　　曹卫国：浙江立洋机械有限公司是一家代理商，成立于1992年，到现在已有33年发展历程。浙江立洋是一家综合成套的品牌和产品代理商，是沃尔沃建筑设备在中国的第一家代理，是柳工全系列产品代理商，也是凯斯特铣刨机、移动破碎机及筛分设备、MIKASA（三笠）道路养护设备、沥青搅拌设备以及各种属具设备的代理商。从2003年到现在，我在中国工程机械工业协会代理商工作委员会曾多次担任轮值会长、常务副会长。在伴随中国代理商从无到有的发展历程中，有过很多研究、探索，也因此，浙江立洋成为现在还比较著名的工程机械代理商。

　　赛克思液压科技股份有限公司董事长吴赛珍

　　吴赛珍：赛克思液压科技股份有限公司已有40年历程，我们最初做液压零配件，之后逐步拓展至全球售后服务市场。目前拥有柱塞泵、马达、减速机等产品，并具备铸造、锻造、精密加工的完整生产链。

　　千里马机械供应链股份有限公司董事长杨义华

　　杨义华：千里马机械供应链股份有限公司的定位是成为中国领先的挖装运新能源场景化方案高端定制服务商。我们不再是一家传统的代理商了，因为一个品牌、一个产品养不活一个代理商，一个代理商也支撑不了一个品牌、一个产品在一个省的所有需求。但是，在某一个场景，一个服务商是可以为客户提供一个差异化、有技术支撑、可持续的解决方案。目前，我们在中国的新疆、四川、重庆、湖北等地，以及哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、俄罗斯等区域都设有自己的合资公司。

　　铁甲网董事长樊建设

　　樊建设：创业之前，我在主机厂工作了3年，包括曾在卡特彼勒任职。有一年在美国工作时，我注意到利氏兄弟拍卖行在工程机械后市场的二手机业务上取得了巨大成功。这对我触动很大，回国后，便创办了铁甲。

　　目前，铁甲有两项核心业务。第一项是铁甲工程机械网，这是一个用户社区型门户网站。第二项是二手设备交易业务，主要涉及挖掘机、装载机等土方机械设备。此外，我们还孵化了一家独立运营的公司——云参谋，它主要为施工企业提供软硬件管理服务。

　　我也非常荣幸能与中欧商学院的同学隋少龙董事长共同参与创办拓疆者。在工程机械行业数字化和智能化领域，我们进行了许多有益的探索。

　　北京拓疆者智能科技有限公司董事长隋少龙

　　隋少龙：北京拓疆者智能科技有限公司的核心产品是一套智能化系统，可以通过后装或前装的方式，加装在任何品牌的挖掘机、装载机、推土机等工程机械设备上，实现远程操控。在此基础上，结合AI开发出一系列智能化功能，包括粉尘透视、地形侧剖面扫描TPS、景深识别BDI、斗齿监测等，实现远程“智”控。目前，产品主要应用于露天矿山、散货港、工厂、抢险救灾等领域，且已经出口到日本。在设备远程操控方面，可以非常自豪地说，我们国家走在了前列。

　　谢雨来：铁甲最初运营工程机械社区，现在逐渐发展到二手机和行业金融领域，到目前为止也是行业融资金额和融资次数比较大和多的互联网公司，结合铁甲的发展过程，您认为中国工程机械后市场有什么特点？

　　樊建设：我当时创业的灵感源自利氏兄弟拍卖行。因为利氏兄弟拍卖行在二手机赛道上深耕了很多年，所以当时我一头就扎进了国内工程机械的后市场赛道。幸运的是，我抓住了2009年“4万亿”政策带来的行业机遇，也恰好赶上用户年轻化、开始通过互联网来获取信息的时代。所以，我们早期创建了用户社区，之后从2012年开始，买卖二手设备的需求越来越大。

　　但到目前为止，中国二手机业务仍面临诸多挑战，特别是2018年之后，中国挖掘机价格在5年时间里下降了40%~50%，这对工程机械后市场，无论是二手机还是零部件都产生了巨大的影响和冲击。

　　所以，中国工程机械后市场有两个特点，一个是变化非常快，第二个就是难以预测。我认为，有两股力量将会推动中国工程机械后市场走出跟美国、日本等国，以及欧洲地区完全不一样的路线。

　　第一是产品方面的变革，如电动化、智能化。在中国，因为汽车电动化带来的溢出效应，工程机械的电动化也在加速推进，2025年第一季度，电动汽车市场渗透率超过50%，现在电动装载机的市场渗透率也超过10%。智能化技术和产品同样如此。第二是用户端。全球范围内，终端用户获取信息的方式越来越碎片化和快速，中国用户尤为突出。与欧美发达国家的用户不同的是，中国用户的生活和工作往往融合在一起，通过微信可以沟通包括工作、生活在内的任何事情。工程机械终端用户更是习惯通过抖音和快手获取信息，体现出高度的用户数字化程度。

　　鉴于此，未来，中国工程机械后市场的市场格局和商业模式一定会走出一条符合自身发展特点的道路。

　　谢雨来：就当前的市场环境，代理商如何保障持续发展？如何开辟新的赛道？

　　曹卫国：代理商是整个工程机械产业中的一环，最近几年，全国代理商都在寻求转型创新，有的选择出海，有的选择跨界，浙江立洋选择的是开拓后市场、存量市场。

　　从去年到今年，大家经常会看到浙江立洋在抖音、快手、微信短视频上面有很多投放。以属具为例，我们不是属具制造商，我们是根据客户端需求，真正C2B，所以你能看到立洋牌的绿化养护一体机。

　　浙江立洋一直在探索，我认为创新转型是代理商在现在这样的周期环境下生存的唯一选择。当然，转型要适合代理商自己的特点、优势。如今的商业来源来自于真正的客户需求，要真正能够对上下游价值链创造价值的商业模式转型才可能成功，才可持续发展。

　　截至2023年年底，中国工程机械主要产品保有量为862万～934万台，如此巨大的存量市场，在整个产品和用户使用的全生命周期中，后市场领域是一个千亿级的市场需求。

　　所以，4S店、代理商，必须寻找能够发挥其优势、特长的领域，并在细分市场领域寻找商机。这其中，后市场发展空间非常大。

　　谢雨来：在当前国内存量更新和新增需求并重的市场环境下，整体需求产生了比较大的变化，需要新机和后市场业务一起发力。对此，三一作为主机厂，如何看待当前后市场业务？

　　谭卓：国内工程机械主机市场已经从增量迈入存量，依靠主机盈利的时代已经过去，当前环境下，构建后市场生态，提升后市场盈利能力是保持企业健康、稳健经营的必经之路。

　　在过去新机市场复苏以及高歌猛进的时代，大家往往忽视了对后市场的建设，后市场业务中如大修、零部件再制造、二手机整备再制造等都需要企业真金白银的投入，这些投入包括硬件方面，也包括软件方面，如专业检测、修理设备的配置、专业业务及管理人员的培养、标准业务流程的制定、数字化平台的建设等。

　　构建后市场生态，我认为核心在于两点：一是商业模式的转型，过去以产品为主导，未来则需要转向产品、服务和生态的整体建设。二是多样化经营，有些企业认为后市场就是卖配件，但实际上配件只是后市场的“敲门砖”。三一集团在后市场领域已经总结出十大领域，包括配件、服务、大修、全维保、租赁、保险、二手机、设备升级、改装改制、零部件再制造等。这些领域共同构成了后市场的业务范围。

　　三一集团已经在后市场展开了一系列探索。在业务模式层面，我们基于工程机械不同产品的行业特点探索出部分经验，比如起重机械行业通过保险带动大修、配件及其他衍生品的产业链模式；混凝土机械行业的全维保、合伙人制模式；二手机出口业务利用原有的代理商大修厂资源，升级成为二手机整备整改基地，拓宽大修业务来源的模式等。同时，通过建设用户互动平台、法制机二手机管理平台、大修管理系统、云联二手机等一系列数字化系统，立足打造行业后市场生态的信息化平台载体，助力整个后市场发展。

　　谢雨来：中国铁建作为大用户单位，如何看待用户单位在集采需求、设备管理包括维保等方面的变化？

　　孙健峰：作为用户代表，我借此机会介绍一下中国铁建这几年在设备管理和采购方面的调整和侧重。我们最新修订的管理规定中有七个相结合的原则：研制与使用相结合、维保与检修相结合、改造与更新相结合、内部调剂与外部租赁相结合、技术与经济管理相结合、资产与实物管理相结合、信息化与全寿命周期管理相结合。设备选型过程中，我们遵循技术领先、绿色低碳、本质安全、全生命周期的原则，全面评估设备配置方案是否科学。内部是否可调剂、通用及大型专用设备是否需要租赁或购置、专用设备的掌控程度等因素都决定了项目成败。遵循“先调剂、后租赁、再购置”的原则。

　　在海外市场，我们主要开展了寄售库和一站式服务模式。这对供应商和制造厂家来说是一个新的挑战，结合自身设备的易损件和故障率等情况，预先判断出在什么时候应该储备哪些零配件，什么时候根据气候等原因可能会出现哪些问题。供应商通过前面的判断，提供和储备合理的配件库，通过规范管理减少不必要的投入，有效保障供应，减少损失。对一些当地货币或美元管理严格的海外国家，应该制定特殊的应对措施，保证供应及时，减少无效投入。

　　在采购管理方面，这几年开展了通用设备的框架采购，合理制定权利和义务，提升了供应链的韧性和黏度。2024年年底，我们在整机采购的基础上，开展了油料（工业油品）的采购，延伸了我们在零配件领域的采购范围，一些三级单位（工程公司）开展了年度框架的集采选商工作。

　　下一步，总部也会开展配件方面的集中采购，同时提高对绿色低碳新能源、智能化方面的重视。目前，采购新能源、智能化产品时，大家对成本摊销和长期使用仍有顾虑。因此，呼吁主机厂和相关企业能为我们提供完整的解决方案，消除使用单位在采购绿色、智能化设备时的顾虑和压力。

　　谢雨来：赛克思在后市场经营了很多年，请您谈一下发展过程，以及面对当前主机厂逐步在后市场下沉，加之原有市场中配件竞争激烈，公司目前有什么应对措施。

　　吴赛珍：赛克思液压已被工业和信息化部评为“专精特新”和“隐形冠军”企业。面对复杂多变的市场环境和日益激烈的行业竞争，赛克思液压始终坚持战略引领，通过精准的产业布局，构建了稳固的生产与研发基石。目前，公司已形成以宁波、嘉兴、慈溪三大制造基地为核心的产业集群，各基地功能定位清晰，协同效应显著，共同支撑起赛克思液压在液压领域的核心竞争力。我们最早从零配件切入市场，可提供500多套液压零件，且可以直接安装总成，成套液压零件有400多个品种，成为国际上工程机械液压零配件最齐全的制造商之一。我的一生就做这一件事——决心把液压件做好。

　　宁波总部基地，作为赛克思液压的发源地与运营中枢，主要聚焦于工程机械后市场服务。其核心优势在于“多品种、小批量、快速服务”的柔性生产能力，能够迅速满足后市场客户多样化、定制化的需求，为全球存量工程机械设备提供高效、可靠的维保支持。嘉兴基地于2019年正式投产，该基地占地约165亩，总投资逾8亿元，是赛克思液压提升产能规模、拓展主机配套（OEM）前市场的关键战略布局。目前，嘉兴工厂有减速机事业部、柱塞泵、马达事业部、精密铸造事业部三大板块。慈溪精锻基地，赛克思液压于2019年投资成立了浙江赛克思精锻科技有限公司，占地40亩，投资一亿元，进一步完善产业链布局，强化核心部件的自主可控能力。同时，我们持续加大产品研发投入，例如，将柱塞泵部件从原来的铸件升级为锻件，柱塞泵稳定性能提升25%~30%。2024年，赛克思嘉兴工厂协办了协会年会。

　　谢雨来：当下，中国工程机械生态最大的问题是渠道服务企业出现大量非良性退出，制造商直营也面临亏损风险，您认为这是什么原因导致？代理商数量萎缩对行业高质量发展会带来哪些负面影响？

　　杨义华：从2012年之后，代理商的总量减少了60%~70%，而目前代理商的实际亏损率超过80%。与此同时，一些主机厂开始尝试直营模式，当然也有不少主机厂的直营亏损严重且扭亏无望。

　　在我看来，出现这个局面主要有两个原因。首先是代理商商业模式已不适应时代需求。过去是短缺经济、产能不足，代理商靠信息不对称、靠培育市场、靠增值服务，生意相对容易做。现在不一样了，创新也不一定有利润，服务客户没有能力议价，行业不仅内卷，并向海外蔓延。与此同时，传统的代理商商业模式由于受到供应商或制造商约束，未能及时调整或转型，这也在很大程度上阻碍了行业健康可持续高质量发展。

　　谢雨来：拓疆者的远程操控得到了很多用户，包括大型矿山用户的认可。拓疆者认为用户对后市场的需求发生了怎样的变化？当前，市场对智能化产品需求表现如何？

　　隋少龙：我国目前正处于经济转型周期，这使得终端用户、主机厂、代理商等各环节的需求也随之发生改变。今年以来，拓疆者先后4次登上央视，直观感受到国家在战略层面正大力推动绿色化和智能化发展。目前，绿色化正处于稳步推进阶段，相对来说，智能化领域在后市场的机会更多，因为客户的需求已从“购买设备”逐渐转向“获取解决方案”。

　　说到后市场，很多人第一反应是卖零配件，这种定义可能有些狭隘。以挖掘机的斗齿为例，传统的后市场模式是单纯销售斗齿。但如果打开思路，我们是否可以销售与斗齿相关的服务呢？比如，通过智能化手段为用户提供斗齿掉落的预测提醒，或通过分析斗齿挖掘的地质情况，反向推导如何进行爆破作业。此外，结合斗齿和其他多模态数据、技术，可以看到整个生产环节以及产业链上下游存在的问题。所以，如果仅将业务局限于销售斗齿，那就只能赚有限的销售的钱，市场竞争也会越来越“卷”。但如果从斗齿出发，反向挖掘出更深层次的需求，市场空间就会扩大。

　　工程机械是生产和施工过程中的核心枢纽，能够采集到各种各样的数据。通过这些数据，可以推导出许多其他有价值的信息，这就是我们看到的需求变化。例如在新疆，很多矿山的智能化建设由拓疆者参与完成，用户需求已经从过去单纯需要购买挖掘机或配件，转变为“谁能帮我解决实际问题”。

　　从智能化的角度来看，技术仍在逐步摸索和进步。2019年、2020年，远程操控还被视为一种“面子工程”，到2023年，它已经成为特殊工况下的重要解决方案。而现在，在新疆、内蒙古的很多矿区，远程操控已进入常态化运行阶段，一天中有18个小时都在进行远程作业。所以，新技术会逐渐被大家认可，关键是要看它能为客户带来什么价值。

　　谢雨来：终端个体用户的经济状况有什么变化趋势？

　　樊建设：目前，铁甲服务的客户以中小型个体用户为主，伴随行业周期性发展，这些用户群体也出现了两极分化：目前，一些经营能力强、抗风险能力强的用户仍能相对健康经营，但大量的在上一轮周期中盲目购置新机的用户，淘汰率非常高。所以，中小型用户的两极分化是过去十多年里一个非常明显的变化和趋势。

　　具体来讲，能够活下来的中小用户通常具备以下特点。

　　一些用户仅靠租赁挖掘机很难维持自身运营。对此，他们通常朝两个方向去拓展业务，一是纵向拓展，更加专业化。如用户专注研究拆迁场景，就会不断加强对不同建筑的拆迁工艺工法、操作手、配件等学习，甚至与高校等学术单位联合研发。第二是横向拓展，除经营挖掘机业务外，还会围绕挖掘机本身开展相关业务，比如在抖音等平台上进行机手培训。在旺季施工时，他们会正常运营；而在淡季时，他们会通过招聘、培训机手，甚至通过抖音、快手等平台销售相关产品来增加收入。

　　当然，也有不少中小挖掘机机主主动或者被动地退出了行业，转型从事其他业务。

　　总体来看，工程机械行业用户出现两极分化。央企、国企等大型设备购买单位的经营状况相对健康，但中小机主面临的冲击较大，内部也出现了分化。此外，随着市场竞争逐渐趋于理性，用户的生存状况在未来有望得到一定改善。

　　谢雨来：后市场服务越来越呈现碎片化趋势，要想留住客户需要投入更多的资源。结合后市场的业务开拓，请曹总谈谈应如何应对这种情况？

　　曹卫国：早些年，工程机械代理商的后市场部门或售后服务部，主要承担的是所代理品牌整机销售的售后服务工作，核心职能是提供服务。然而，浙江立洋在2015年率先提出了“后市场经营化”的概念，并在近10年的时间里，在这条道路上进行了大量的探索和投入。

　　过去，代理商的商机有一部分确实来源于售后服务工作。通过提供售后保养和维修服务，代理商能够从工厂获取相应的服务费。实际上，按照代理商在售后服务方面的人力、技术、设备、厂房等资源配置，工厂原来提供的维修服务费不足以覆盖成本。但由于当时整机销售毛利较高，代理商可以用整机销售的利润来弥补后市场维修服务的亏损。然而，如今仅靠整车销售的商业模式已经难以为继，甚至整车销售本身的利润已出现负数。在这种情况下，如果代理商还想从工厂端获取后市场的商机、赚取服务费，矛盾就会凸显出来。

　　当然，除了从工厂获取的服务费外，代理商的商机还有一部分来源于真正的后市场。后市场的范畴其实非常广泛，包括配件销售、维修服务、二手设备交易、设备改装与创新、属具销售、设备智能化改造、远程化改造、新能源化改造、再制造，以及与设备全生命周期相关的培训、金融支持、保险服务等。如今，还有不少同行开始拓展海外市场。从这些维度来看，整个价值链中，客户全生命周期为代理商提供的后市场商业机会链非常长，可以说代理商在后市场商机无限。

　　然而，商机是一回事，商业模式是另一回事。商业模式对所有人来说都是平等的，但并不是每个人都能做好。代理商在中国工程机械行业中既存在弱势，也有优势。作为规范授权的代理商，我们技术更专业，经营形式更规范，还有品牌公司的背书。因此，我们需要根据自身的特点，选择适合的售后服务商业机会，构建自身的竞争力。

　　在过去十年的后市场经营化探索中，浙江立洋根据上述分析选择了后市场的两条主要发展路径。例如，配件销售方面，代理商的市场份额相对较小，整个市场占比不到20%。2017年，我们联合9家公司成立了一家后市场公司“好机惠”，开始进行联合集采（团购），通过大规模采购来换取更有竞争力的价格。再比如租赁业务。目前，中国尚未真正进入租赁时代。租赁时代的标志是客户、施工企业等用户租赁设备的单位成本低于自己购买设备的单位成本。而目前中国仍处于施工高峰期，只要每年的工作天数和设备的年工作小时数较多，购买和自己拥有设备的单位施工成本就会更低。因此，目前，中国各种租赁公司在租赁环节上的投入产出比并不理想，很多租赁业务只是通过经营性租赁来换取市场占有率，或者是因为二手设备难以处理、卖不出去而被迫出租，这并非真正意义上的租赁。

　　因此，后市场之路对代理商来说还很漫长，但已经迈出了第一步，这是一个巨大的蓝海市场。然而，要在其中取得成功，代理商必须具备核心竞争力，否则很难在竞争中脱颖而出。

　　谢雨来：2024年，三一的海外收入占比首次超过60%，谈谈后市场方面如何助力企业开拓国际市场。

　　谭卓：三一实施全球化、数智化、低碳化转型战略，其中全球化排在首位，即由过去的产品出口变成整合全球资源，支持全球化业务。三一在海外推行“以我为主、本土经营、服务先行”的经营策略，实行“平台赋能+精兵作战”的组织形式，设立海外大区作为全球区域层面的整体战略规划和赋能平台，进一步推动管理与经营的本地化，以更好地适配全球各地的经营环境。在后市场方面，大力完善海外服务配件体系，具体体现如下。

　　第一，“以我为主”方面，除普茨迈斯特海外渠道外，三一已建立覆盖400多家海外子公司、合资公司及优秀代理商的海外市场渠道体系。建立北京、上海、长沙、沈阳、珠海、昆山、湖州7个国内总仓，欧洲（德国）、中东（阿联酋）、拉美（巴拿马）、北美（美国）、非洲（南非）5个海外区域中心仓，近1000个海外配件仓库的仓储网络，提升全球服务能力。

　　第二，“本土经营”方面，当前，三一重工海外人员本地化率接近7成，印度等海外事业部人员本地化率超过9成。三一在海外拥有900多个服务中心，3500余名技术服务人员，可以实现365×24全时服务。

　　第三，“服务先行”方面，2023年，三一重工在全球129个国家和地区上线统一客户互动界面MySANY，实现客户一键沟通、线上可视、服务网点实时查看等便捷功能，大幅提升服务效率，改善客户体验。

　　2024年，三一海外收入占比已经超过60%，2025年海外收入目标是实现700亿元，到2027年，预计目标是海外收入突破千亿元。在后市场板块，配件业务的增长尤为突出，近两年一直保持着40%～50%的增长。

　　谢雨来：隧道全工序机械化施工对设备成套化、智能化需求显著增加，针对隧道施工设备供应链长、环节复杂的特点，如何通过供应链深度协同，联合开展技术攻关，推动设备配置、施工工艺和后市场的深度融合？

　　孙健峰：这是一个需要我们花长时间研究的课题，也是国铁集团对大家提出的新要求，我们也一直在加强这方面的准备工作。不过，目前我们和供应商之间还存在如信息孤岛等方面的问题。

　　目前，各制造企业以及我们内部都有自己的信息化平台和管理平台，但这些平台之间还没有形成有效的联动。例如，在施工过程中，信息是否能够及时、有效地反馈到制造单位，并为下一步的研发和改造提供参数，这仍然是一个亟待解决的问题。作为用户单位，我们有采购的核心信息，而制造单位也有技术研发的核心信息。这些信息的壁垒，可能会阻碍双方共同建立平台的需求，未来我们需要在这方面加强信息联动。

　　在机制方面，目前，供应链各个环节的主体之间还只是简单的买卖关系，缺乏深度协同的动力机制，包括技术、质量、采购施工设备资金等，这是目前整个社会普遍现象。

　　此外，标准体系的不完善也是一个问题。个人感觉，目前，制造业的标准体系相对完善，但后市场的标准体系不够成熟。如零配件、施工设备零配件的接口协议等方面，可能都存在一些问题。

　　解决办法方面，当前，我们缺乏一个整体联动的数字化平台。建议由协会牵头，或者以其他模式来加强买卖双方、甲乙双方平台的建立。同时，我们还需要建立协同机制，拓宽融资渠道，通过国家、政府、金融机构的融资渠道来解决施工端在采购过程中遇到的资金问题。此外，标准化体系的建设也需要协会牵头，如在后市场领域加强协议接口的标准化体系建设。

　　谢雨来：请介绍一下赛克思在国内外市场方面的情况和发展方向。

　　吴赛珍：工程机械设备在使用过程中需要维修保养，赛克思始终专注后市场服务，打造“五星服务”。2003年，赛克思在上海成立首家销售公司，至今已发展了20年，2023年在广州设立展示厅和中心仓。全球合作方面，国内几乎每一个直辖市、省份都有赛克思的代理商，在全球共有100多家经销商，其中，国内60多家、国外30多家，组成了强有力的销售服务网络。根据我们判断，当前国外市场潜力会更大。在主机配套领域，我们为三一重工等企业提供配套合作20多年，随着主机的出口，我们的配套部件也一起出口，最近跟沃尔沃合作再制造项目。

　　谢雨来：有人说当今中国工程机械代理商传统的后市场是个伪命题，您认同这种说法吗？“新”后市场应该有哪些特征或条件？它对代理服务企业走出“死亡谷”会带来哪些助力？

　　杨义华：代理商传统的后市场确实是个伪命题，仅靠配件、维修和保养大修业务是无法养活服务团队，更不用谈70%的费用稀释率了。供应商或制造商给予的保内费用不够覆盖其成本，出门就亏损。过去还能靠整机销售的差价来弥补，但如今已是大相径庭，物是人非。

　　千里马正在积极探索新的后市场方向，主要在以下三个领域。

　　第一，开展传统设备的新能源化改造，比如将特殊场景的燃油装载机和挖掘机升级为拖电或纯电且远程无人式产品，降本减排，效果非常好。这种改造已经在水泥行业、化工行业和矿山行业获得了广泛好评，助力这些行业向绿色智能转型。

　　第二，我们拥有国家二级保密资质和民营工程机械培训学校，在非民用领域开展了一些有价值的、有竞争门槛的工程机械维保与培训服务。

　　第三，我们在国内和海外市场开展了一些驻矿维保服务。千里马移动维保站在驻矿服务中大显身手，通过驻矿服务创造新的市场需求。

　　总之，新后市场大有可为。这也是行业转型、求变、求生的一个重要契机！

　　谢雨来：远程操控在日本等国家很受欢迎，海外后市场需求目前有什么变化？

　　隋少龙：拓疆者从2020年开始探索海外市场。之前，更多情景下是日本工程机械在中国实现销售，要把我们的产品销售到日本特别是日本工程机械行业，难度非常大。但我们在远程操控领域实现了弯道超车。据了解，日本传统工程机械企业也在开发类似产品，但我们在销量方面明显占优。

　　“一带一路”沿线国家正处于快速发展阶段，能获得充足的资金和项目支持，这为我们提供了很大的市场机遇。同时，老牌发达国家的需求也很有特点。例如日本，因为严重的人口老龄化和高昂的劳动力成本，通过远程操控可以为他们提供更经济、更安全的解决方案。那些失业的人甚至包括妇女，都可以坐在办公室里用远程操控的方式开挖掘机，从而降低人力成本，甚至为企业带来巨大变化。

　　除日本之外，我们与30多个国家开展合作，其中许多国家的项目中都有中国企业和个人参与。如在蒙古国开矿，他们面临的问题是招聘挖掘机操作手困难、管理复杂、成本高等。对此，我们会尝试在呼和浩特建一个基地，帮助他们远程控制挖掘机，不仅节省了成本、提高了施工效率，也为国内操作手创造一些新的就业机会。

　　总之，随着技术的不断发展，我们在海外市场发现了很多合理的新需求，这些为我们提供了机遇。

　　谢雨来：如何看待AI在工程机械行业的应用以及影响？

　　樊建设：AI会在具备“三高”特征的行业和企业中率先落地，即在线化程度高、人力成本高以及利润率高的领域。

　　对于工程机械行业，我认为AI会在两个场景或两类工序中发挥作用并快速落地。第一个场景是工厂的制造生产线。目前，主机厂已经开始应用AI技术，特别是以视觉识别为主导的物料搬运、切割、检测等环节。第二个场景是设备的施工环节，矿山、港口等一些典型场景其实也已经在快速落地。

　　至于二手机和零部件等后市场环节，我认为AI的渗透可能还需要一段时间。这些领域通常需要等待其他行业先行应用AI技术，积累一定的经验后，随着人才、资本和技术的溢出效应，才会逐渐推动工程机械后市场的AI应用。

　　谢雨来：随着主机厂向后市场下沉，以及客户可选择性越来越多，如何通过产业协同，打造企业优势？

　　曹卫国：这个问题比较大，我就谈4个观点，这是我们在开拓后市场业务过程中的探索和体会。

　　第一，这些年，浙江立洋除了履行新车售后服务的职能，一直在探索后市场经营化。我们发现，后市场的机会需要从客户的痛点和需求出发去寻找，同时结合代理商自身的优势来构建商业模式。

　　第二，随着属具改装业务的开展，我们发现代理商也需要大量研发投入，包括研发人员和研发经费。因为我们要深入了解市场需求，经常需要到工地与客户在一起，所以代理商现在也有研发投入。

　　第三，我们原来的授权区域，比如浙江和上海，后市场的客户比较分散，不够明确。随着属具应用业务拓展到全国市场，我们意识到现有能力无法覆盖全国甚至未来的国际市场。因此，从2016年起，浙江立洋成立了新媒体营销（线上营销）部门，通过抖音、快手等社交媒体和短视频平台进行推广，效果非常好，成本低且效率高。目前，浙江立洋每个月大约有60条精准客户线索来自社交媒体。

　　第四，目前，工程机械配件和挖掘机配件还没有在淘宝上开店。原因是工程机械维修和配件的使用场景复杂，对及时性要求高，运费占比大，而且配件质量难以保证等诸多因素。

　　这是我的4点体会，谈不上全面，谢谢！

　　谢雨来：如何通过产业协同，进一步提升企业在后市场的业务优势？

　　谭卓：从工程机械厂商视角出发，后市场产业协同可围绕供应链协同、产融协同和全球化协同三大协同机制展开，提升企业竞争优势，浅谈以下几点。

　　第一，供应链协同，如构建敏捷物流网络，依托区域中心仓+前置仓的多层仓储体系，联合第三方物流以及供应商，共建仓储+物流共享模式。

　　第二，产融协同方面，如创新应用金融工具，推出基于设备工况数据的动态保险产品，提高保费定价精度。我们已经与平安、大地等保险公司展开针对起重机产品的合作，开发出新的保险产品。

　　第三，本地化嵌入海外服务，在重点海外市场与当地出海中资企业共建配件中心仓，配套培训本土化服务团队等，实现服务资源的共建共享。目前，我们在非洲的赞比亚、尼日利亚等国家，已经和当地中资企业开展了类似合作。

　　谢雨来：中国铁建作为用户单位，如何与工程机械制造企业做好产业协同？

　　孙健峰：在需求对接方面，希望制造企业能够参与前期施工方案的编制，共同探讨使用哪些设备能够解决哪些施工问题。

　　技术协同方面，中国铁建很多施工单位都已经参与到设计、研发、制造环节，如联合制造、联合研发。

　　资源整合方面，下一步会安排更多施工人员进入主机厂学习，强化施工设备操作和使用。设备集采中心对内是服务机构，对外我们一直强调的是合作共赢。我们的理念是没有永远的甲方。我们是甲方，是因为在前期设备采购过程中，我们需要向服务商提出要求，希望他们能够提供并满足这些需求；我们又不是甲方，是因为在后期施工过程中，我们作为设备使用单位，需要得到良好的技术支持。因此，我们一直强调合作共赢的理念。

　　谢雨来：作为配套件企业，如何结合产业协同进一步提升竞争优势？

　　吴赛珍：后市场潜力巨大，机遇与挑战并存。我们将聚焦跨产业协同，通过技术创新，持续提升产品品质，完善研发、制造、服务的全产业链体系。公司围绕“高品质、多品种、快速服务”的经营理念，构建了系统化的后市场服务策略。

　　谢雨来：这几年行业致力于高质量发展，在工程机械融资按揭去担保上做了不少努力，也有了一些良好的开端，您认为行业还应该做哪些努力？在代理服务企业“油改电”、属具定制这些“新”后市场营销上有去担保需求吗？

　　杨义华：这属于产业新生态打造。20多年来，在中国卖车不要制造商、销售商担保，卖房也不需要开发商担保；但卖具有盈利能力、且依法登记的非道路移动设备却需要代理商、制造商双重担保。在数字化时代，这是一件匪夷所思的事。好在通过工信部等机构，以及协会的努力，工程机械融资去担保在民生租赁已经开了个好头，希望各商业银行不要放弃这块蛋糕，创新性服务实体经济。

　　在新后市场转型中，如油改电和再制造、租赁，不仅需要原有制造企业隔代产品的技术开放，更离不开民生金租等银行和融资租赁公司，拓展服务领域，支持行业绿色智慧创新，与行业共同成长壮大。

　　谢雨来：如何看待利用AI进行产业协同？

　　隋少龙：技术和产业需要相互交流，很多情况下技术不懂产业，产业也不了解技术。我建议大家多见面，互相走访，多了解多沟通。

　　谢雨来：如何展望后市场未来发展？

　　樊建设：中国工程机械行业后市场需要我们中国人用中国的智慧，走出属于自己的具有中国特色的道路。

　　曹卫国：我想借此机会，代表代理商群体呼吁整个价值链更加关注渠道、关注代理商。我们希望行业能够重视渠道的长期、可持续发展，不要过于急功近利。客户和市场其实非常需要一个稳定、专业的渠道来提供支持和服务。

　　谭卓：工程机械后市场是一片蓝海，仍有很大的发展空间，但无论是主机厂还是代理商，或是供应商，都要找准自身的定位。构建工程机械后市场生态、提升后市场盈利能力势在必行。赢得了后市场，就赢得了工程机械行业发展的未来。

　　孙健峰：借用会议主题——“需求牵引，产业协同”，这是施工企业、制造企业、服务商在高质量发展过程中的必经之路，建筑业的寒冬需要我们抱团取暖，成功的关键是要看这“最后一公里”的工作如何完成和落地。期待我们的未来会更美好。

　　吴赛珍：赛克思专注液压40年，未来将继续以匠心品质推动“中国制造”走向国际、走向全球，有液压的地方就有赛克思。

　　杨义华：中国工程机械后市场需要新思维、新格局、新技术、新模式，从而打造新后市场。

　　隋少龙：后市场是最容易创造出双赢的市场。

　　来源：协会宣传工作部根据现场实录整理
　　初审：董萌
　　复审：尹晓荔
　　终审：吴培国
　　编辑：赵利祥