尊敬的祁会长，尊敬的各位领导、各位同仁：非常荣幸与各位在这里做一个交流。首先感谢中国工程机械工业协会多年来给予行业发展创造和提供了这么一个宝贵的交流平台和支持平台，感谢各位领导、各位同仁多年来长期一贯对徐工的关心关爱和帮助支持。

    上个月在最新公布的新的年度国家级企业技术中心排名中，徐工的技术中心位居全国745家企业技术中心的35位，在工程机械行业排在首位。在这里我特别想汇报一下徐工近年来在自主创新方面的做法，我报告的主题是“自主创新战略驱动转型升级”，主要从三个方面做一个汇报。

    一、在核心技术、产品整机技术、主导产业链技术三个层次上，徐工如何找到自己的着力点

    在工程机械核心技术产品、整机技术以及主导产业技术上，徐工有两大着力点。一是全球对标、主攻高端、高举高打。改革开放以来特别是最近十年我们行业经过快速发展，进步非常快，就像刚才曾总讲到的，我们已经成为全球巨大的市场，当然也是工程机械的制造大国。应该说，我们在很多品种的细分理论上，行业已经解决了一般性的技术问题，而最后10%左右的技术难题突破就如同在塔尖上的舞蹈，向前攻克一小步都是行业迈向全球工程机械技术的一大步。企业这一点攻坚克难的任务，自然就落到了包括徐工在内的行业骨干企业肩上，这就是徐工正在努力进行的主攻高端和高举高打的攻关项目。为此，徐工在每一个产业的分支板块上都有一个明确的对标全球主要对手的赶超计划，比如说我们在移动起重机里有一个“G计划”，这个计划是努力在未来三年，在产品技术、质量以及海外市场的开拓、产业价值上，都把全面赶超德国利勃海尔作为我们的目标。挖掘机我们也设立了“T计划”，这个计划首先对标的是日本的小松，同样也是在质量、技术、价值多个方面全方面赶超。徐工在其他许多比较小型的产业板块中，也都已经制定出这样的计划进行赶超。

    当然徐工集团作为一个整体，我们学习赶超的对象依然是全球行业第一的卡特彼勒，陈总刚才给我们分享了一些经验，这都是我们行业值得学习和借鉴。徐工重点推荐“三高一大”即高技术、高品质、高性价比、大吨位的产品研制，形成底蕴丰厚的技术实力和创新特色，追求准确的市场导向和市场定位，满足用户追求最好质量、最稳定的性能和最佳使用全生命周期使用成本相结合的要求，用“三高一大”和差异化、智能化的产品开拓全球市场。

    二是紧紧围绕国家战略的要求寻求创新突破。徐工始终坚持，国家鼓励支持的战略方向就是企业的创新方向和产业方向。国家鼓励发展高端装备制造，徐工沉下心来十年磨一剑，从本世纪初的2002年开始我们研制出中国第一台自主知识产权的全面地面起重机，到目前陆陆续续推出全球最大吨位的1600吨全地面起重机，在这一领域3次获得全国机械工业科技进步一等奖，获得该领域唯一的全国科技进步奖。“全球第一吊”4000吨级履带起重机今年7月5日在中石化烟台基地完成了全球首吊，在我们行业中引起了不小的震动。

    国家鼓励智能化装备制造，徐工嵌入智能技术的竣工产品、遥控版“钢铁蜘蛛侠”——ET110步履式山地挖掘机获得全军科技进步一等奖，再次获得该领域唯一的全国科技进步奖，而且智能化的程度在逐步提升。这个项目我们获得了全军的科技进步一等奖，并且获得了国家科技进步奖。

    在节能减排技术、新能源利用以及大型矿产机械的研发领域，这几年徐工也倾注比较大的研发力量，组织技术攻关，争取早日突破。

    在主导产业类的技术突破上面，徐工的着力点就是要走出一条“三路并举”的独特道路：刚才陈总报告卡特彼勒时说到，我们过去比较集中于主机技术的集成开发，比较忽略核心零部件的发展，在这方面，徐工相对来说做得比较早一些。我们在许多关键零部件的创新上，投入了更多的关注。一是突破了高端液压油缸、新型电控变速箱、智能控制系统等关键技术。二是以两家欧洲购并的粮价企业及欧洲研究中心为平台，加快消化吸收，并以此为基础设立研发中心，加快突破液压元件的研发。三是通过与欧美的先进企业合资合作，通过吸收创新突破一些高端零部件的发展。高精特的回转支承、湿式驱动桥的关键技术，都是通过合资的方式解决。在新材料的升级项目上，我们通过联合创新寻求突破，徐工与宝钢、新冶钢铁联合攻关在新材料的项目升级方面，通过攻克高强度钢材突破在这个领域长期依赖进口的格局，现在也已经取得一些阶段性的突破。

    二、在构建全方位开放创新体系的过程中，徐工也积累了一些经验

    徐工布局打造全球系统研发体系方面，走出了一条自己独特的道路。在徐工集团组建初期，也就是在上个世纪90年代初期，徐工的研究院就成为国家首批认定的国家技术中心，我们以此形成了以研究院主攻工程机械的核心共性技术，事业部及分子公司也就是下面的工厂主攻专业产品的研发设计和制造技术这么一个共同组成的技术创新体系。到目前为止，徐工拥有一支6000多名专业技术人员从事技术创新工作。此外，徐工还拥有一支以高级工为主体的高技能的技术工人队伍，这里面包括800多位技师和高级技师，因为装备制造业离不开高技能队伍的支撑。近年，徐工的技术创新体系建设工程获得了国家科技进步奖，对我们营造技术创新体系方面的一个认可。

    去年底投资总额10亿元的徐工研究院正式使用，以此为平台，徐工正在抓紧三个方面的研发全球布局。一是积极创建国家级的重点实验室，建设工程机械的综合实验厂，做一些深度的研究。二是在南京设立研究院的基础上，加大与院士团队和国家“千人计划”专家联合成立的工程机械相关的先进技术研究院，一些新的联合创新平台抓紧设立和运营。三是在欧洲、北美洲设立了欧洲研发中心，目前已经吸引到100多位德国工程师为主体的科技队伍，在跟徐工总部系统研发一些高端的核心零部件的技术。此外，徐工在美国、巴西等海外研发中心也都在建设之中。

    如同其他制造行业一样，工程机械制造行业在构建开放性创业体系的过程中，也曾经经历过一些弯路。大家都知道，正如从上个世纪80年代到90年代初期，我们以技术引进以及组织合资等形式这种以市场换技术的方式引进了一批技术，事实证明这个只能作为行业发展的过渡性策略，仅仅靠引进是不可能支撑工程机械强国目标的实现。我们曾经引进日本和德国起重机的技术，他们当时之所以同意我们引进，就是认为起重机的相关技术即将被淘汰，没有太多的发展前景，所以才同意输出给我们。而他们的发展重点始终锁定在技术含量更高的全地面起重机、越野轮胎起重机上。虽然汽车起重机这种中低端产品在中国发展也很好，也能够满足大多数的一般起重工况要求，但是在大型起重安装工况以及在进军国际市场的过程中发现，光靠汽车起重机是不行的，仍然必须在高端的全地面起重机、大吨位的产品上寻求突破，而这些产品上的突破只有在相关的核心技术以及关键零部件技术对自主研发真正取得突破的情况下，我们才能够真正地在国际市场上立足。当然，当初通过技术引进、消化吸收再创新这么一个确切的过程，也给予了我们很多历练。汽车起重机方面，徐工已经做到了220吨的极限，而且在中国以及一些发展中市场也有很好的适应性，保持了比较高的占有率。全地面起重机也实现了重大突破，目前已经实现了从25吨到1600吨的全系列产品，使产品技术和当前国际的先进水平基本做到了同步。300吨以上的超大吨位全地面起重机，我们也有比较高的市场占有份额，基本上是徐工在起重机领域发展到多大的吨位，该具备的国外产品就基本上进入不了中国，而且我们开始批量生产，走向全球市场。

    我们依靠在全地面起重机和越野轮胎起重机取得的一些进步，再加上汽车起重机比较强的优势，在全球移动式起重机综合排名中实现了赶超日本、德国，做到了世界第一。有一个很好的例子能够说明我们在这个产业领域的竞争位置的变化。我们最主要的竞争对手是德国利勃海尔，利勃海尔曾经是徐工的合作伙伴，我们初期起重机的技术也是从它那里引进。在上个世纪90年代中期我们引进它技术的时候，派出了一大批技术人员到德国利勃海尔的爱茵根工厂培训学习，看到德国人非常考究精良的制造工艺，就想剖下来，德国工程师非常傲慢地说，就是把整个产品线搬到中国去，你们也做不出这样优良的产品。一席话，极大地伤害了中国工程师的自尊心。也就是在十年之后，我印象中是2004年徐工的汽车起重机已经做到了全球销量第一，而且已经自主研发出100吨以内的全地面起重机，在那次宝马展上我们就带了一台50吨的全地面起重机展览。同时我们也抓住机会，想继续跟利勃海尔做一些技术交流和参观学习。在技术人员再到爱茵根工厂再去参观学习的时候，工厂接待的人员反复强调不允许再拍照了，整个在工厂参观15分钟。在几年前，当我们做到在起重机领域综合排名第二的时候，距离它也就有一步之遥，我们百吨级的全地面起重机开发成功，投向市场，德国利勃海尔起重机公司的经理到徐工的起重机工厂参观交流。走在生产线上他十分震惊，离别的时候他特别说了一句话：到了徐工，他仿佛回到了德国的爱茵根工厂。在中国，他真正地找到了对手，这个对手就是徐工，而且在国际市场上已经正面交锋。

    多年来我们与国外企业的合资合作上，我们始终坚持徐工一定的话语权和影响力，这是工程机械不同于其他一些制造行业能够在自主创新、技术创新中走出一条自主品牌发展之路的关键。这里也有三个例子：一是在关键零部件的合作上，徐工大部分采取50对50或者不低于40%股比的合作。我们跟美国的美驰、德国的罗特艾德都保持有足够的话语权，用市场需求拉动合资公司的发展。在挖掘机的产品发展中，我们一开始也是寻求合作之路，20年前我们跟卡特彼勒确立了合作关系就是从挖掘机开始。当时徐工集团挖掘机的产品基本是空白，国内挖掘机的产业基本上被外资品牌所垄断，外方不愿意做全套技术的输出，也就是我们想技术引进也不可能。为了尽快地引入挖掘机这个品种，我们选择了合作。但是在这个合作过程中，从一开始也都是由卡特主导，我们的股权也一点一点地被稀释。刚才给大家做报告的陈总，曾经是徐工在卡特彼勒合作的第一任中方经理。也正是由于合资的原因，徐工鉴于竞争力的限制不能发展自主品牌的挖掘机，而挖掘机为主的土方机械是工程机械的第一大门类，从价值量上差不多占到行业的35%-40%左右。徐工的战略定位决定了徐工必须在挖掘机方面有所作为，考虑到我们在这个庞大的门类里声音越来越弱，我们就同意了外方提出的独资的要求也就是分手，从2010年我们与卡特彼勒正式分手到现在刚刚过去三周年。徐工技术的挖掘机发展还是非常迅猛，特别是挖掘机这两年持续下滑的情况下，徐工能做到持续增长。到现在为止，在中国市场上已经实现了与卡特彼勒、小松一些外资品牌相当规模的销量。

    回头看15年来的合资合作过程，给我们赢得了深入了解标杆和合作伙伴的机会、学习对手先进技术研发理念、可持续发展理念以及国际化的经验。在今天看来，我们跟卡特彼勒的合资总体还是成功的。尽管现在分手了，我们也从中受益不小。作为曾经的战略合作伙伴，卡特彼勒的商业模式和全球化的经营管理对我们有很多启示，我们也取得了一些进步。

    三、知识产权战略、人才发展战略如何支撑徐工的技术创新

    徐工技术创新主要是抓住三个一批：凝聚一批关键创新人才、落实一批重大项目，从而聚焦一批关键技术的突破，使徐工的技术创新工作走在行业前列。

    我们充分发挥徐工全球创新平台，利用全球资源的技术创新，在加强与两院院士、国家“千人计划”组建联合创新平台，引进日本专家和德国专家，开展以我为主的联合创新过程中，在一些关键技术上逐步地取得突破。第二是在内部实现巨大的创新激励机制，由于股权受到一些限制，我们只能在技术创新上按照市场的机制去运作，在徐工推出了一批千万元级的奖励机制，集中攻克制约行业发展的技术难题。

    通过知识产权战略和持续创新，徐工已经形成了一批在全球具有影响力的百亿级规模的工程机械几板块，这里面就包括起重机械板块、道路和养护机械板块、成套的混凝土机械板块以及铲土运输机械和挖掘机械板块，并且也开始打造出像消防装备、桩工机械、非开挖机械、地下施工机械等行业小巨人。

    各位同仁，我们已经成就了全球工程机械制造大国，但是我们必须清醒地认识到，距离工程机械强国还有很艰难的路要走。现在到了攻坚克难的关键时刻，自主创新是驱动我们行业转型升级的唯一选择，让我们携手共进，自觉规范行业的竞争行为，加大行业自律，共同推动行业可持续的健康发展，早日实现中国工程机械强国的梦想。

    谢谢大家。